有效期至长期有效 | 最后更新2019-09-11 23:18 |
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武汉绩效管理培训
第一单元 绩效管理的重要性与必要性
案例:广东建行绩效管理面临的尴尬
什么是绩效和绩效管理?
绩效管理中的三大难点
现代银行绩效考核的实质
HR人员在绩效管理的三大作用
绩效管理与实现组织发展战略的关系
案例:绩效考核不只是行员业绩的测量工具
绩效成败:不是技术,而是态度问题
案例:广发银行高层在推动绩效管理中的作用
第二单元 KPI与BSC的融合:指标提取
指标与目标的联系与区别
绩效考核与绩效管理的关系
财务指标与非财务指标的关系
单位KPI到部门级KPI的分解方法
案例:建行的指标分解办法
岗位级KPI的提取方法
确定岗位KPI的四个维度
难量化岗位的KPI设置
指标个数与权重的设定规则
指标数量的设置
指标权重的设置
加分与扣分项设置
不同层级人员的差别
主基二元法的应用
第三单元:目标分解与绩效责任书
目标分解的三种风格
目标分解须考虑的八大因素
量化指标的SMART原则
员工绩效目标责任书(模板)
签订绩效目标责任书的意义
建立目视化的绩效看板
应对特殊情况下的目标下调
指标的定义与说明
考核指标的4种计分方法
KPI词典的建立
不同部门常用的KPI分类表
案例:广发银行的KPI词典
第四单元 绩效辅导与绩效沟通
数据的整理与记录
员工绩效改进计划
案例:某组织的员工绩效改进表
不同阶段的绩效沟通重点
计划阶段的沟通
辅导阶段的沟通
考核阶段的沟通
绩效沟通需要达到的六大目标
绩效沟通时坚持的三个原则
计划阶段的6个沟通要点
绩效沟通的三大内容
如何和不同下属进行绩效沟通?
三明治绩效面谈法
角色扮演:如何进行绩效面谈?
绩效反馈面谈表
第五单元:成果的巩固与绩效结果应用
绩效考核数据的收集方法
绩效考核数据的审核
不同层级人员的考核周期设置
不同层级人员在绩效管理的职责与误区
绩效管理的推进速度与方式
绩效管理常见的问题及解决办法
员工消极应付,干部当老好人
考核缺乏刚性和坚持
考核指标不科学规范
考核数据难收集和量化
考核结果运用单一
考核结果与奖金分配之间的对应关系
绩效考核系数的设定:部门绩效与个人绩效系数
同业排名与强制排名的误区
课堂练习:建行的绩效奖金如何分配?
绩效考核分数的正态分布
绩效管理制度的成功要素
绩效管理成功的“一二三法则”
课程总结、学员互动与答疑
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