武汉绩效管理培训

第一单元 绩效管理的重要性与必要性

案例：广东建行绩效管理面临的尴尬

什么是绩效和绩效管理？

绩效管理中的三大难点

现代银行绩效考核的实质

HR人员在绩效管理的三大作用

绩效管理与实现组织发展战略的关系

案例：绩效考核不只是行员业绩的测量工具

绩效成败：不是技术，而是态度问题

案例：广发银行高层在推动绩效管理中的作用

第二单元 KPI与BSC的融合：指标提取

指标与目标的联系与区别

绩效考核与绩效管理的关系

财务指标与非财务指标的关系

单位KPI到部门级KPI的分解方法

案例：建行的指标分解办法

岗位级KPI的提取方法

确定岗位KPI的四个维度

难量化岗位的KPI设置

指标个数与权重的设定规则

指标数量的设置

指标权重的设置

加分与扣分项设置

不同层级人员的差别

主基二元法的应用
 
第三单元：目标分解与绩效责任书

目标分解的三种风格

目标分解须考虑的八大因素

量化指标的SMART原则

员工绩效目标责任书（模板）

签订绩效目标责任书的意义

建立目视化的绩效看板

应对特殊情况下的目标下调

指标的定义与说明

考核指标的4种计分方法

KPI词典的建立

不同部门常用的KPI分类表

案例：广发银行的KPI词典
 
第四单元 绩效辅导与绩效沟通

数据的整理与记录

员工绩效改进计划

案例：某组织的员工绩效改进表

不同阶段的绩效沟通重点

计划阶段的沟通

辅导阶段的沟通

考核阶段的沟通

绩效沟通需要达到的六大目标

绩效沟通时坚持的三个原则

计划阶段的6个沟通要点

绩效沟通的三大内容

如何和不同下属进行绩效沟通？

三明治绩效面谈法

角色扮演：如何进行绩效面谈？

绩效反馈面谈表

第五单元：成果的巩固与绩效结果应用

绩效考核数据的收集方法

绩效考核数据的审核

不同层级人员的考核周期设置

不同层级人员在绩效管理的职责与误区

绩效管理的推进速度与方式

绩效管理常见的问题及解决办法

员工消极应付，干部当老好人

考核缺乏刚性和坚持

考核指标不科学规范

考核数据难收集和量化

考核结果运用单一

考核结果与奖金分配之间的对应关系

绩效考核系数的设定：部门绩效与个人绩效系数

同业排名与强制排名的误区

课堂练习：建行的绩效奖金如何分配？

绩效考核分数的正态分布

绩效管理制度的成功要素

绩效管理成功的“一二三法则”

课程总结、学员互动与答疑