人事冲突管理，化干戈为玉帛

【课程大纲】
第一章    员工冲突的分类
1、工作上的冲突：阶级差异，对制度的认知，工作的方法，责任的区分，沟通不良，抢单…
2、人际关系的冲突：性格不合，个人喜好不同，层次不同…
 
第二章    如何看待员工冲突
一、   冲突的有效性
1、冲突的发生可以帮助管理者更加了解团队
2、团队内部的意见分歧能增加彼此了解，创造一个相互支持的终端团队
3、冲突的发生，恰好提供一个宣泄的管道，避免极端压抑之后造成恶果
4、冲突的发生与消除可以增加员工内聚力
5、冲突可表现出员工的实力和能力
6、冲突可促使联合，一致对外
 
二、   冲突的有害性
1、人力、物力分散，凝聚力降低。
2、造成员工之间的紧张与敌意，减低工作上的关注。
3、冲突严重时会缩短组织和团队的寿命，造成团队瓦解
4、冲突会造成其它员工人际关系的尴尬
 
三、   管理者面对冲突的心态
1、冲突是一种磨和的过程
2、冲突是增进彼此之间了解的一个过程
3、冲突是团队进步的过程
4、冲突是管理者能力的考验和检核
 
第三章    冲突的第一阶段——潜在的对立或不一致
1、沟通不良
2、团队的结构
  当团队规模越大，任务越细化时，人人都有自己的工作范围和界限，这时冲突的可能性也会加大。
  在职的时间和冲突成反比例，当团队成员越年轻，在这个团队工作时间越短，冲突可能性越大。
  管理范围的模糊也增加了团队成员间为取得资源和领域而产生冲突。
  现代化管理强调互动，而参与性越强，越鼓励人们提出不同的见解，这时冲突的可能性就会加大。
3、个人因素
  个人主观喜好与喜恶
  个人价值观与个人特性或行为
 
第四章    冲突的第二阶段——认知和个性化
1、不同的个体差异化的来源：背景，环境，学历，文化，过去经历，家庭环境…
2、不同的焦点产生不同的认知
3、自我验证圈
4、如何从认知中化解冲突
  潜移默化的激励
  团队意识的建立
  换位思考的训练
  有效的发问
第五章    冲突的第三阶段——行为意向
1、行为意向界于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是某种特定行为的决策。也就是说从意识到冲突已经发生和采取行为的意向
2、只有看一个人的行为意向，才可能了解到他的下一步行为
3、有时行为和行为意向之间存在不一致
4、行为意向有时候是理性与感性之间冲突的过程
5、如何从行为意向中化解冲突
  感性的聆听
  理性的分析
 
第六章    处理冲突的五种策略
1、竞争——高度武断且不合作
  竞争策略的缺点
  竞争策略的行为特点
  竞争策略的采用理由
  何时使用竞争策略
 
2、迁就——不武断且保持合作
  竞争策略的缺点
  竞争策略的行为特点
  竞争策略的采用理由
  何时使用竞争策略
 
3、回避——不武断也不合作
  竞争策略的缺点
  竞争策略的行为特点
  竞争策略的采用理由
  何时使用竞争策略
 
4、合作——高度武断且高度合作
  竞争策略的缺点
  竞争策略的行为特点
  竞争策略的采用理由
  何时使用竞争策略
 
5、妥协(或折衷)——中等程度的合作，中等程度的武断
  竞争策略的缺点
  竞争策略的行为特点
  竞争策略的采用理由
  何时使用竞争策略
 
第七章    处理冲突的六个步骤
1、理清：搞清楚冲突是什么？
2、目标：共同目标是什么？希望的最终结果是什么？
3、可供选择的方案是哪些？利弊分析是如何？
4、排除障碍：存在哪些障碍？障碍的分析？
5、如果障碍排除了，最终结果将会如何？
6、选择：什么样的解决办法符合双方的需求？
 
第八章    第四阶段——行为
1、冲突行为
2、冲突处理技术
  冲突促进法
  对抗性方法
  结构性方法
 
第九章    第五阶段——结果
1、建设性结果：
  能提高决策的质量
  激发团队革新与创造
  调动群体成员的兴趣与好奇
  问题公开，避免台面下的波涛汹涌
  消除紧张的渠道
  透过总结培养自我评估与变革的环境
 
2、另外一种是破坏性的，它是功能失调的冲突，会降低群体的绩效。比较明显的不良结果有：
  沟通不畅
  凝聚力降低
  群体中以明争暗斗为主，目标降至次位
  极端情况下，群体功能停顿并威胁到生存
 
第十章    总结回顾
1、学员提问
2、课程内容的总结与回顾