实现从业务人才技术专家到优秀管理者的转变

课程背景：

根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程特色：

1.课程系统架构清晰，所有内容前后贯穿，相互辉映，每个章节和管理模块的镶接紧密。

2.全面性、完整的让学员掌握从技术走向管理的全貌，一次性学习到管理者应有的管理理念和技能。

3.每项内容都透过实际的案例引述和问题研习，引导学员真正提高从技术走向管理的管理能力。

课程目标：

1. 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题；

2. 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变；

3. 了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）

4. 掌握与领导沟通的方法技巧；

5. 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与授权、领导与激励）；    

6. 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素；

7. 分享讲师数十个咨询项目管理案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定行动计划，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。

课程内容：

第一章：从技术走向管理的角色转换和要求

1) 为什么要从技术走向管理（背景、原因）

案例讨论：技术走向管理的烦恼

2) 技术人员的角色定位和素质模型

3) 管理人员的角色定位和素质模型

* 企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置

* 研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同）

* 有哪些技术管理职位

4) 技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）

5) 技术人员与管理人员的特质

6) 角色转换过程中常见的问题分析

* 自己解决问题到推动他人解决问题

* 刚性和弹性的掌握

* 从管事到管人与事的转变；

* 从发现问题到推动解决问题的转变；

* 从好人到灰人的转变；

* 从技术标准化到管理人性化的转变；

* 从外方内方到外圆内方的转变；

* 从自己做事到让别人做事的转变

* 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变

* 从追求真理到把握灰度的转变

7） 角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）

8） 演练与问题讨论

9） 组织管理的5个原则

第二章：从技术走向管理必备的好习惯

1) 习惯的价值与培养

2) 习惯与原则

3) 习惯之一：成果导向

* 过程和结果的关系

4) 习惯之二：综观全局

  * 综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位 置和贡献）

  * 研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）

5) 习惯之三：聚焦重点

6) 习惯之四：发挥优势

7) 习惯之五：集思广益

  * 因为差异（四个层次）所以要集思广益

  * 冲突的破坏性和建设性

* 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法）

第三章：如何与领导沟通

1) 与领导沟通的重要性

2) 领导的沟通类型

3) 与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）

4) 与领导沟通的要点、方式、方法与技巧

5) 与领导沟通谨慎换位思考

6) 向领导汇报方式和工具

7) 汇报会上领导常问的问题分类

8) 为什么领导在会上总是不断追着问？

9) 什么是数据报表，什么是管理表报

10) 分辨领导的真正需求

11) 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属

12) 如何做个成功的下属

13) 研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

第四章：从技术走向管理技能之一：目标管理与计划拟定

1) 目标对我们的影响

2) 个人目标和团队目标的关系

3) 如何帮助下属制定工作目标

4) 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化）

5) 关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、案例、练习

6)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例

7)各层次技术人员考核要求及关键内容

8)绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法

9) 计划的种类和特性

10) 制定有效计划的步骤

11) 研发流程与计划的关系

12) 研发项目计划制定的流程

13) 制订计划的工具（PERT、关键路径和GANNT）

14) 计划管理的过程

15) 计划的实施与跟进

16) 案例：部门工作计划的制订与管理

第五章：从技术走向管理技能之二：分派工作与控制  

1) 分派部属工作的原则和步骤

2) 目标共享与任务分配

3) 分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）

4) 给部属空间（猴子管理、授权的五个原则）

5) 角色演练 10 分钟：管理五层级互动（体验：目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）

6) 控制方法 ~ 工作监督

7) 控制的原则

8) 控制的阶段

9) 企业常见的控制工具（工具硬件和软件工具）

10) 使用控制工具的原则

11) 控制幅度

12) 思考题：控制不足或控制过多对部属有何不好

13) 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？

第六章：从技术走向管理技能之三：授权与激励

1) 什么是授权，授权的层次有哪些

2) 有效授权的6步骤

3) 对部属授权的原则

4) 何种工作可授权

5) 授权不足或授权太多各有什么危害

6) 案例：主管授权之后反而工作效率降低，为什么？

7) 什么是反授权

8) 研讨题：如何处理部属的推卸责任或反授权问题

9) 管理人员对激励的认知测试

10) 现代激励的三个基本理论

11) 马斯洛需要五层次理论

12) 员工激励技巧十二招

13) 视频案例：经理人的一分钟激励技巧

14) 视频案例：部属的工作表现每况愈下，如何激励

15) 什么是负激励，负激励对部属的利弊

16) 案例：某五百强企业的激励机制

17) 激励的五种力量

18) 案例：一般管理者常犯的5种错误激励

第七章：从技术走向管理技能之四：团队建设与冲突管理

1) 什么是真正的团队

2) 团队的建立与发展

3) 高绩效团队的特征

4) 什么是管理中的问题

5) 团队冲突的定义与冲突的产生

6) 冲突管理方法技巧

7) 解决问题的思维模式

8) 推动团队解决问题的注意事项

9) 案例: 某企业的冲突管理

10) 游戏：踩纸过阵（体会团队目标，战略，执行力，共识的形成）

第八章：从技术走向管理技能之五：情境领导

1) 由管理到领导

2) 心与术

3) 如何判断四类员工

4) 如何针对四类员工采取不同的领导风格

练习1：员工的工作准备度判定方法

练习2：领导者的领导行为分析

5) 管理人员是否知道自己的领导风格，部属是否尊重你

6) 情境领导模式

视频案例1：告知式S1

视频案例2：推销式S2

视频案例3：参与式S3

视频案例4：授权式S4

7) 研讨题：面对不同的部属，你该采取哪种领导模式最有效

8) 领导工具：告知、推销、参与、授权的运用方法