有效期至长期有效 | 最后更新2019-09-26 18:13 |
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管理精要培训(中层经理认证培训)
? 当初因为业绩突出,被提升为主管,现在头痛不已
? 很多事情都需要自己亲历亲为,其他人帮不上忙
? 老员工难以管理,新手又难以委以重任
? 员工抱怨加薪及没提升机会,老板又对业绩不满意
? 团队士气低落,你心力憔悴
? 作为中层,夹在中间很难受,左右为难
? 拼命努力工作,却仍然没有让老板满意
《管理精要培训》为你解决?
? 清楚知道管理者应具备的素质,以及如何发展自己的领导力
? 掌握中层经理的6大核心技能,向下如何激励/管理/辅导团队的员工,打造高效团队;向上如何更好的与自己的主管沟通,获得更多的支持和资源
? 每一个知识点都会提供专门的工具,便于你在今后的实际管理工作中运用
? 每一个知识点都会有相应的案例分享,通俗易懂
1.? 管理自己的职业发展之旅
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1.1领导力的真谛
1.1.1领导力的发展目标:不是成为某个别人,也不是仅仅是成为本来的我们,而是成为最好的我们(become the best ofwho we are)
1.1.2硬(Technical)技能/软(People)技能在不同阶段重要性的变化
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1.2各层级管理人员对应的能力要求
1.2.1潜力员工的TOP5能力要求
1.2.2中层经理的TOP5能力要求
1.2.3企业高层的TOP5能力要求
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1.3了解自己,了解如何影响他人
1.3.1典型个人风格特质
1.3.2个人风格罗盘对照及如何调整而达到有效沟通及影响
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2.? 中层经理的6大核心技能
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2.1有效授权
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2.1.1授权的价值
2.1.1.1不愿授权的原因分析
2.1.1.2授权的价值:发展下属,专注更重要事项
2.1.1.3匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验带来的启示:员工潜力超出你想象
2.1.1.4 工作状态的3个区域(comfort舒适区,stretch拉伸区,panic恐慌区):拉伸区的对比优点
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2.1.2 什么情况下授权
?2.1.2.1 授权事项需要的维度考量(非常重要/比较重要,只有你能做/他人也能)
?2.1.2.2 授权事项的平衡:重要的/有价值的VS琐碎的
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2.1.3 如何授权
2.1.3.1 确保授权事项的目的/期限等理解一致
2.1.3.2 确保事项评价标准及奖惩规则明确
2.1.3.3 明确需要的资源
2.1.3.4 进展汇报流程/节点固定
2.1.3.5 在需要时提供支持,给予表扬鼓励
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2.2 员工激励
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2.2.1 为什么要重视员工激励?
2.2.1.1 管理X/Y理论比较,X理论(重在管理)VS Y理论(重在激励)
2.2.1.2 员工对于X/Y理论的反馈
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2.2.2 员工的需求?
2.2.2.1 从马斯洛需求层次理论看员工在工作中的需求
2.2.2.2 从马斯洛需求层次理论到G(greed渴望)I(idleness懒惰)F(fear害怕)理论
2.2.2.3 员工激励的5个驱动力
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2.2.3 员工激励五步骤
2.2.3.1 分享愿景(see it, want it, reach it)
2.2.3.2 审视期望,确保一致,建立归属感
2.2.3.3 体现关怀(倾听+知晓)
2.2.3.4 业绩认可,及时提供鼓励表扬
2.2.3.5 鼓励员工发展,如轮岗/承担额外任务/培训机会等
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2.3 员工辅导
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2.3.1 为什么要重视员工辅导?
2.3.1.1 经理的重要职责是下属的导师(manager as coach)
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2.3.2 辅导是什么?辅导的本质一致被大家误解!
2.3.2.1管理是关于“思考”,领导是关于“使对方思考”;辅导不是告诉下属该如何做,而是使下属能够自己找到该如何做
2.3.2.2辅导的价值
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2.3.3 辅导流程
2.3.3.1 第一步:识别机会,寻找最恰当的辅导时机
2.3.3.2 第二步:明确状况,合适的提问收集信息,而不是评判引起抵触情绪
2.3.3.3 第三步:方案探讨,通过合理引导,使对方找到解决问题的方法,然后讨论每种方案的利弊及可行性
2.3.3.4 第四步:克服阻力,给下属建立信心,提供资源及建议
2.3.3.5 第五步:方案认可,通过提问来让下属自己做决定/澄清计划/需要支持,文字记录已达成具体行动计划
2.3.3.6 第六步:提供支持,表明后续可以提供支持,但需要避免责任的转移
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2.3.4 反馈技巧
2.3.4.1 给予反馈:时间点/建设性/具体行为/平衡/双向
2.3.4.2 反馈工具CSS:continue持续做 stop停止做start开始做
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2.4 绩效管理
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2.4.1 员工为什么完成不好任务?
2.4.1.1 不知道:做什么?如何做?有阻碍?不愿意?
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2.4.2 员工绩效管理流程
2.4.2.1 目标设定,绩效管理,绩效评价
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2.4.3目标设定的工具技巧
2.4.3.1KPI的作用:定义过程及关键点,而不是结果
2.4.3.2标设定的SMART原则:具体/可量化/可达成/相关性/期限
2.4.3.3目标设定的模板格式及要点
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2.5 团队建设
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2.5.1 团队的定义
2.5.1.1 团队与群体的区别:共同的目标,合作方式,责任承担等
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2.5.2 团队建设的四个阶段
2.5.2.1 了解四个阶段对于领导者的意义
2.5.2.2 Forming组建期的特点及领导者的应对
2.5.2.3 Storming冲突期的特点及领导者的应对
2.5.2.4 Norming规范期的特点及领导者的应对
2.5.2.5 Performing表现期的特点及领导者的应对
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2.5.3 高效团队的6个特征
2.5.3.1 方向:个人/部门/公司保持一致,设立目标/标准及节点
2.5.3.2 领导力:愿景,资源获得,决断
2.5.3.3 角色:明确角色,职责和期望
2.5.3.4 系统:建立系统/流程/标准
2.5.3.5有效沟通:公开,透明,共享
2.5.3.6良好关系:投入时间,尊重差异,遵守承诺
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2.6 向上管理(manage up)
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2.6.1 向上管理的4大原则
2.6.1.1 业绩达成:以合适(right)的方式,在合适(right)的时间,达成合适(right)的目标,基于与主管的psychologicalcontract(心理契约)
2.6.1.2 调整你的风格:与主管的风格相匹配(运用个人风格罗盘)
2.6.1.3 管理好你的环境:在公司内部建立良好的关系网络
2.6.1.4 自我管理,避免SDA综合症:Stress压力,,Anxiety焦虑/Anger愤怒, Depression沮丧
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2.6.2 向上管理的5大禁忌
2.6.2.1 缺乏忠诚:如背后议论,关键时刻不站出来支持等,从而破坏心理契约
2.6.2.2 意外状况:不要把不好的情况隐瞒到最后才说,不要夸大承诺
2.6.2.3 过于突显:不要担心,主管会给你表现的机会
2.6.2.4 业绩不达标:业绩达标是基本
2.7.2.5 不专业表现:公开场合即使是细节也需要表现专业,尤其需要留意主管在意的方面
在厦门信息信达总公司、富华国际、多明尼克.汉克等公司从事销售及销售管理工作,担任过销售代表、销售经理以及副总经理。
在米其林、固特异、Cooper、阿姆斯壮建材、伊士曼PF从事培训及培训管理工作,分别担任培训经理、中国区培训中心负责人以及亚太区培训中心负责人,积累了丰富的培训及员工发展管理经验。*
在固特异期间,创建了固特异(中国)大学以及固特异上海培训中心,建立了完成的培训学习体系以及人才评估发展体系。
【授课特色】
马丁老师具有多年的著名外企工作管理经验,曾经带领过销售、技术服务、培训团队,不管是在销售一线还是在团队管理都有丰富的历练;主导建立公司中国区域的培训学习体系,负责过中国区域的人才发展计划,对于人员学习及领导力发展有独到的见解。
马丁老师授课特色:
-对所授课主题有深刻研究和多年的践行
-授课方式以引导、启发、分享为主
-注重实战、实效,关注学员行为方式的改变
-幽默风趣