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| 有效期至长期有效 | 最后更新2019-09-11 03:02 |
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战略绩效管理上海深圳公开课程培训班
课程收益：
1、掌握绩效管理的本质及关键原理；
2、掌握绘制战略地图的基本方法；
3、通过平衡计分卡、战略地图方法论体系，实现战略落地的绩效管理体系建立的实战方法；
4、学会提取基于战略导向的绩效指标的实操步骤；
5、掌握极具实操、紧扣业务特点的绩效基数与绩效系数的设计方法；
6、掌握经典的团队激励方案设计的思路与方法；
7、掌握基于企业价值链条的激励设计模式；
8、掌握考核结果应用中经典实操的做法；
9、掌握如何构建运营绩效的实操技巧；
10、获取高科技企业绩效管理体系建立与推行的经典案例。
课程大纲:
第一部分 导言
问题1：绩效考核为什么做不好？其根源是什么？
问题2：如何驱动员工爱上考核？
问题3：中小型民营企业绩效管理模式存在的主要硬伤有哪些？
问题4：如何构建运营型绩效管理体系？
①绩效管理体系流于形式的本质原因是什么？
②绩效的源头在哪里？
③绩效的落地之法在哪里？
④业务对绩效管理体系建立的要求与本质是什么？
⑤如何真正让绩效管理体系设计紧扣业务特点？
问题5：绩效管理成功的四大关键要项是什么？
第二部分 梳理关键原理
1、关于绩效管理问题的探讨
①绩效的本质是什么？
②绩效产生的机理是什么？
③绩效管理的本质是什么?
④绩效管理的首要功能是什么?
⑤绩效管理为什么难？
⑥绩效管理的难点在哪里?
2、绩效管理在企业管理中的定位
3、绩效管理体系构建思维导图
4、战略绩效管理体系框架模型
①什么是战略绩效？
②战略绩效与岗位责任制考核的本质区别是什么？
5、战略绩效管理体系设计路径难点解码
6、解读KPI的本质及应用注意事项
①KPI的本质概念和核心特点
②KPI真的过时了吗？小米真的没有KPI吗？
③KPI指标的三大来源和三条设计主线？
④提炼KPI指标的三大思维导向及四大注意事项
⑤筛选指标的三大核心原则：竞争对手、投资者、客户
⑥企业在不同的发展阶段与管控模式之下KPI考核导向的策略选择
⑦战略决定KPI指标的选择
⑧如何设计驱动人力资本增值的KPI指标
⑨互联网思维模式下企业KPI指标的特征
7、解读平衡计分卡的本质
①平衡计分卡四维度本质的新解读
②化战略为行动的战略执行体系
8、绩效管理体系框架构成
①中小型企业绩效管理体系框架模型
②集团型企业绩效管理体系框架模型
9、绩效管理体系建设四大核心内容
10、绩效管理体系运行效果不理想的原因分析
①浅层次原因分析
②深层次原因分析
③深圳某大型企业集团绩效管理存在的问题剖析及改进措施
11、卓越企业绩效管理的特点
12、绩效管理推行的五大策略建议
13、绩效管理的目的
第三部分 构建战略地图
第一节 战略规划
1、战略的内涵与本质
2、战略管理框架模型
3、企业制定经营战略的两大基本原则
4、战略规划框架的基本内容
5、战略规划必须解决的两大问题
6、战略管理与绩效管理
7、战略的基础：确定差异化的客户价值主张
①不同战略选择体现不同的客户价值主张
②不同价值定位的能力要求
③不同价值定位的流程管理要求
④ 不同行业的客户价值因素
8、【案例】西南航空：价值主张和价值曲线
第二节 如何构建战略地图
1、公司战略管理水平五问测试法
2、什么是战略地图？
3、解读SP的本质：是什么？为什么？怎么办?
4、战略地图必须解决的问题
5、战略地图基本框架 —— 描述企业如何创造价值的逻辑过程
6、澄清战略地图、明确战略路径
7、战略解码框架模型
8、战略地图在组织管理中的作用与意义
9、如何寻找企业的战略主题？—— 价值分析矩阵
10、改变或调整客户价值曲线的四种方法
11、战略地图四构面战略化思维路径
①财务层面：两大财务战略（生产率提升和收入增长）长短期矛盾的战略平衡
②客户层面：实现以客户为导向的价值主张定位
③内部流程：组织战略内驱核心动力，实现客户价值主张
④学习成长：无形资产与战略协调一致才能创造价值
12、开发与构建战略地图的方法介绍：
① 开发战略地图的战前准备工作
② 开发战略地图的基本原则
③ 战略解码本质解读
④ 开发与构建战略地图的几种常用方法及核心操作步骤介绍
13、绘制战略地图的注意事项
14、战略管理之目的
15、【案例分析】
16、【课堂练习】
第四部分 提取战略指标
1、关于提取绩效指标问题的探讨
①公司及部门考核指标产生的源头是什么？
②考核指标的种类有哪些？
③提炼指标通常有哪些方法？
④你是否清楚公司为什么用这些指标考核你的部门？
⑤你是否真正参与过部门指标的设定？
2、如何系统建立一个企业的关键绩效指标体系？
①集团型企业和中小型企业做法
②有战略和没有战略的企业做法
3、平衡计分卡（BSC）的应用范围
4、战略绩效KPI指标建立流程八步法
第一步：绘制战略地图
第二步：解释战略主题
第三步：战略主题识别与分解
第四步：提炼部门KPI指标并编制各部门的BSC
第五步：筛选KPI指标
第六步：KPI指标的标准管理
第七步：编制绩效指标词典及相关咨询案例展示
第八步：编制年度/季度/月度考核表
5、战略KPI指标提炼流程模式二及相关咨询案例分享
6、【经典案例】2015年中国燃气集团KPI体系建立专题分享
第五部分 设计绩效基数
1、绩效奖金基数设计的重要性
2、绩效奖金基数设计的五大原则
3、传统绩效奖金基数设计的三种方法与优劣分析：
①固浮比例法
②固定法
③分摊法
4、动态绩效奖金基数设计方法 —— 颠覆传统设计模式、驱动员工爱上考核！
①核心指标占比法
②目标累差法：本期累差、上期累差
③风险系数控制法：比率法、平均值法、区间法
④基数打折法
⑤盈余滚存法
⑥案例分享
5、销售团队绩效奖金基数设计实战技巧
6、工程项目型绩效奖金基数设计实战技巧
（1）工程项目型绩效基数的设计原则
（2）工程项目型绩效体系设计的主要内容
（3）工程项目型绩效奖金的构成
（4）工程项目型绩效基数的取值方法：
①人工固定成本法
②合同额取值法
③合同类型取值法
④项目成本转换法
⑤案例分享
7、研发人员绩效奖金基数设计实战技巧
8、生产系统人员绩效基数设计实战技巧
9、集团多业务板块奖金基数的设计技巧
10、【案例】：工程总监绩效基数设计及系数设计综合应用
第六部分 设计绩效系数
1、个人系数的设计方法及利弊分析
①百分比法
②相对分数法
③标准基分法
④综合排序法
⑤强制分布法
⑥关联系数法
2、部门系数的设计方法
①不与组织绩效挂钩的部门系数设计法
②直接与组织绩效挂钩的部门系数设计法
③销售部门绩效系数设计方法：单一指标法、综合指标加权系数法、产品线法
④职能部门绩效系数设计方法
⑤不用部门绩效系数的特殊情形
3、公司系数的设计方法
①单一指标法
②加权系数法
③强制分布法
④核心指标增长法
4、组合系数的设计与应用
第七部分 应用绩效结果
1、绩效基数和绩效系数的五种常规组合运用方法
①单一运用法
②两两组合法
③全面协同法
2、绩效结果在季度绩效工资中的三种应用
①两层绩效挂钩
②三层绩效挂钩
3、绩效结果在年度奖金发放中的应用
4、跨部门团体激励方案综合设计
——将公司各部门视为价值链条上的某个环节
5、年终奖金发放方式的研究与对比分析
①公司级奖金池构建的基本原则
②年终奖金池的构建的8种方法
③封闭式年终奖金分配方案操作步骤
④开放式年终奖金分配方案操作步骤
6、绩效考核结果在薪酬调整中的应用
7、绩效结果与人员使用的关联应用
8、如何评估绩效管理体系的有效性？
（1）定量评估：如何做绩效方案测算
①如何构建绩效数据测算矩阵
②绩效测算操作步骤
③案例分享
（2）定性评估：评估PMS有效性的十大维度
第八部分 经典实战案例分享
1、深圳某高科技公司《绩效管理体系咨询全案》分享
2、深圳ZM科技绩效管理体系建立推进思路与操作步骤
3、2014年深圳ZM科技销售体系激励模式的建立步骤
4、2014年深圳某高科技高层KPI指标
5、2015年深圳某高科技企业绩效管理制度体系及运作分享
讲师介绍：
周代进
■基本情况
周代进老师长期从事企业人力资源管理的研究，特别擅长人力资本、职业规划、绩效管理领域和薪酬管理领域的实战研究。
1、工商管理硕士，高级讲师；
2、从事企业人力资源管理工作15年以上、8年集团高管工作经验；
3、曾任职于广通汽车、威尔发展集团、五星太阳能集团、中国燃气集团、中盟科技，历任集团绩效总监、人力总监、首席人才官、运营中心总经理、助理总裁、执行总裁等职务；
4、现任北大纵横管理咨询集团合伙人，高端战略绩效培训专家；
5、涉及行业：汽车、医疗器械、光电、能源、智能交通、管理咨询等行业。
■个人荣誉
1、全国高端战略绩效培训专家，国内战略绩效课程开发第一人；
2、2012年被评为中盟科技绩效管理体系管理专利贡献奖；
3、2010年和2011年连续两年被评为中国燃气集团管理学院育人奖一等奖；
4、2010年被评为中国燃气集团金牌讲师；
5、2006年9月被“才富杂志”专刊报道；
6、2005年被广东省劳动保障厅和人力资源管理协会评为“中国首届珠三角最具价值人力资源经理”；
7、著有《ZM公司以KPI为核心的战略绩效管理模式研究》的优秀硕士论文；
9、清华大学、中山大学客座教授；
10、中国讲师网、好讲师网、汇师经纪和深圳亚太力领导学院常年合作签约讲师；
11、清华大学MBA与EMBA总裁班特聘讲师；
12、国家一带一路战略“深圳盐田港集团十三五发展战略规划”编写组成员；
13、多家企业总裁常年顾问。
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