绩效管理专业培训

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故事破冰

1、 问题一：绩效管理是HR的事情，其他人事不关己，甚至是坐山观虎斗的心态----绩效管理的基本认知

1)     绩效管理是组织成员全员参与的系统活动

a)   每个企业人都是绩效管理的主体

b)   绩效管理是所有从业者工作的核心杠杆

c)   没有绩效概念是不合格的职业人

d)   个体行为与结果导向理论

管理中野蛮行径和假慈悲----一个小故事给我们的启示

2)     绩效管理的要义

a) “管人”是管理的核心要义，是主管区别于专员的根本

b) “理事”关键在个“理”，理清思路和头绪是关键，不是蒙头去做

c) 绩效管理的目的是通过建立工作评估体系，实现目标正导向

3)     绩效管理的思路和框架

a)   绩效管理大循环

b)   绩效考核小循环

c)   绩效评价的微循环

2、 问题二：指标选择、量化、核算出问题---被考核者、考核者、公司高层都不满意---绩效管理中的量化技术

1)     给我的指标我无法掌控：被考核者不满----绩效项目的设定

a) 考核项目的四大导向：收益、效率、成长、安全

b) 推动企业业绩增长的四个因素

c) 考核项目的三个维度QCD：质量、成本、时效

d) 职务说明或者职责描述中归纳考核项

〖案例分享〗从某公司客服专员的工作说明及考核表研讨考核项确定

e) 从工作计划中归纳考核项

f) 从组织目标和要求中归纳考核项

g) 考核项目归纳的工作任务流程阶段法

〖案例演练〗随机抽取一个简单的管理因素了解流程中的考核项

2)     数据采集困难，考核费时费力，还难能确保准确：考核者不满----考核项目目标数据的确定方法

a) 内部历史数据法

b) 外部竞争数据法

c) 假设-求证法

d) 其他数据来源：公司目标、同行数据、国标行标及法规、顾客要求、组织资源等

3)     公司没有订单，可以是绩效考核一片红旗飘扬：高层不满----项目权重的应用

 因素的类别

a) 操作权重---不同工作基准

b) 级差权重---拉开档距，强化奖惩

c) 平衡权重---部门间平衡（一般适合于定性考核项目）

d) 宏观制衡权重----销售指标、资金收益率等权重

 绩效项目权重值的确定

a) 原则下的经验法

b) 前置因子判断法

c) 权重项目配分的注意事项：变动性、瓶颈侧重原则

〖案例分享〗从某电子包材企业的考核系统看权重的设定

4)     考核评分规则仁者见仁，HR似乎面临数理统计知识的缺乏：HR压力重重----如何制定考核评分规划---演绎法

a)   经验增减法

b)   间歇增减法

c)   难易折线法

d)   扣分法

e)   基准的设定与应用

3、 问题三：绩效管理的相关方都认为，我凭良心做事就可以了，让别人去说吧，忘记了良好的沟通是绩效机制成功的法宝---绩效反馈面谈与改进

1)     绩效管理从沟通开始

a)   项目推进前的热身沟通

b)   展示标杆企业或部门因绩效管理到来的变化

c)   寻找并展示绩效管理对于每个人的价值

2)     绩效项目实施过程的沟通

a)   考核项目的设定必须依靠从业者---禁止背后开枪

管理----首要的职责是让下属做事能够“我愿意”

b)   考核绩效的记录过程就是沟通确认的过程---你记黑账了吗？

c)   以公众的方式解决组织的困扰而不是线下操作

3)     绩效面谈的技巧

a)   绩效考核前期面谈----使命共担、自我激励

b)   绩效考核中期面谈----责任承担、工作指导

c)   绩效考核后期面谈----着眼未来、顾全大局

4)     绩效面谈的操作要点

a)   绩效面谈的时机----及时但不撞枪口

b)   绩效面谈的地点----有助于平等、平和沟通氛围的环境

c)   绩效面谈的场合----扬善于公堂、归过于私室

d)   绩效面谈的态度----聆听：最容易忽略的管理工具

e)   绩效面谈的角色----领导、教练、朋友、亲人

  〖案例分享〗从晤谈的场所和座位看绩效晤谈的心理机制和效果

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